창업의 전 단계에서 출발하여 회사가 성장할 때까지 만날 수밖에 없는 모든 경우의 딜레마들을 방대한 자료를 바탕으로 분석한 책이다. 저자는 모든 창업자(1인 창업자 포함)와 신생 기업을 괴롭히는 ‘사람 문제’를 면밀히 탐구했다. 그리고 "내 경력의 어느 시기에 창업해야 할까?" 의 창업 전,-경력 딜레마부터 새로운 기업을 세우겠다고 결심했을 때의 창업 팀-딜레마, 그리고 신생 기업이 성장하는 과정에서 나타나는 딜레마 등 주요 창업 딜레마와 예비 창업자들이 제기해야 할 8가지 딜레마를 제시했다.

저자는 물론 이런 딜레마들이 이 책에서 제시하는 명확한 순서대로 발생하는 것은 아니기 때문에 창업의 딜레마에 관해 순차적으로 알고 싶은 독자는 각 장을 차례대로 읽고, 특정 딜레마에 관심 있는 독자라면 가장 흥미로운 장으로 건너뛰어 읽을 것을 권한다. 다만 저자는 준비를 상황에 따라 임시방편적으로 시행하거나 선택하지 말고, 신중하고 계획적으로 준비하고 시행할 것을 강조한다.

도표 목록

1부창업의 핵심 개념과 논점
01 서론
02 경력 딜레마

2부창업 팀 딜레마
03 1인 창업 vs. 공동 창업 딜레마
04 관계 딜레마: 유유상종과 불장난
05 역할 딜레마: 지위와 의사 결정
06 보상 딜레마: 지분 분배와 현금 보상
07 3R 시스템: 조정과 균형

3부창업 팀을 넘어: 채용과 투자자
08 채용 딜레마: 적시에 적절한 채용하기
09 투자자 딜레마: 가치도 높이고 위험도 높이는 투자자
10 실패와 성공 그리고 창업자 겸 CEO의 직위 승계

4부결론
11 부 vs. 지배력 딜레마

감사의 글
부록 A: 정량적 데이터
부록 B: 신생 기업과 인물 요약

주
참고문헌
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노암 와서먼

창업 연구의 출발점이자 창업을 꿈꾸는 모든 사람의 바이블!!!

불황이 깊어지고 있다. 그래서 많은 사람은 창업을 생각한다. 이처럼 불황기는 창업에 좋은 기회이기도 하다. 창업을 하려는 사람들은 위기의식으로 무장해 있고, 투자자들도 기대수준이 높지 않으며, 우수한 인력도 어렵지 않게 구할 수 있기 때문이다. 물론 불황기에 창업한다는 것이 큰 도전이긴 하다. 그럼에도 우리는 내로라하는 글로벌 기업들이 어려운 시기에 창업했다는 사실을 잘 알고 있다. 대공황 때 모건스탠리와 버거킹이, 1970년대 석유파동 때 마이크로소프트와 페덱스 등이 탄생했다.

현재 우리나라에서도 창업에 대한 열기가 가득하다. 새로운 성장 동력을 찾으려는 사회 분위기도 마찬가지다. 한 통계에 따르면 우리나라의 신규 법인이 작년에 6만 개가 넘었다고 한다. 그렇다면 성공률은? 우리나라에서 10년을 버티는 기업은 30퍼센트 남짓이라고 한다. 미국에서는 창업 기업의 25퍼센트는 1년 내에 사라지고 5년 후에는 45퍼센트만 살아남는다고 한다.

그렇다면 그 실패의 원인은 무엇일까? 약 40년 전에 사회학자 아서 스틴치콤(Arthur Stinchcombe)에 따르면 “신생기업의 위험(liability of newness)”은 대부분 조직 설립을 주도한 내부에서 비롯한 문제가 원인이라고 한다. 좀더 최근에 수행한 연구에서, 벤처투자자들은 자신이 투자한 회사 중 실패한 곳 65퍼센트가 신생 기업의 경영진 내부 문제 때문이라고 밝혔다. 또 다른 연구에서는 투자자에게 자신이 투자한 기업에서 일어날 수 있는 문제를 분석해달라고 요청한 결과, 그러한 문제의 61퍼센트가 경영진 내부 문제와 관련이 있는 것으로 나타났다(이 책 11쪽).

창업자들의 발목을 잡는 것은 무엇일까? 많은 전문가가 신생 기업의 생존 실패율을 광범위하게 연구했지만 대부분 개별 사례나 에피소드적 연구에 머물렀다. 또한 그들은 스틴치콤이 발견한 내부 문제에 집중하기보다는 거의 전적으로 외부 요인에 초점을 맞추었다. 반면에 이 책을 집필한 노암 와서만 교수는 모든 창업자(1인 창업자 포함)와 신생 기업을 괴롭히는 ‘사람 문제’를 면밀히 탐구했다.

이 연구를 위해 저자는 신생 기업에 관한 포괄적이고 공개적인 자료가 없다는 것을 감안하여 해마다 유망한 개인 신생 기업을 조사함으로써 미국 전역의 자료를 수집했다. 즉 2000~2009년까지 10년 연속 이 조사를 수행하여 3607개 신생 기업의 창업자 9900명(그리고 전체적으로 1만 9000명)을 포함한 유일무이한 데이터베이스를 구축했다. 이 자료는 풍부한 규모와 내용 면에서, 유사한 다른 어떤 자료보다도 미국의 유망 신생 기업에 관해 잘 알려준다. 또한 이 조사를 수행한 10년은 인터넷 신생 기업이 최고의 활기를 띨 때부터 깊은 절망과 비관주의에 빠졌다가 다시 회복할 때까지 경기 순환의 전 단계에 걸쳐 있어 더욱 신뢰감을 더한다.

이 책에서 저자는 데이터베이스와 사례 연구 모두 유망한 신생 기업이 속한 가장 중요한 두 가지 산업, 즉 기술과 생명과학 분야에 초점을 맞추었다. 기술과 생명과학은 신생 기업의 고용 및 자금과 관련한 모든 척도에서 가장 두드러진 산업이다. 연구 기간(2000~2009년) 동안 이루어진 기업 공개 중 이 두 산업에 해당하는 기업은 48퍼센트였으며 그 밖에 12퍼센트가 넘는 다른 산업은 없었다. 게다가 같은 기간에 이루어진 에인절 투자의 74퍼센트, 벤처캐피털의 71퍼센트를 기술과 생명과학 산업이 차지했다. 따라서 저자는 이 두 산업을 중심으로 창업의 딜레마가 무엇인지를 구체적이고 면밀하게 연구해나간다.

창업의 8가지 딜레마
저자는 먼저 주요 창업 딜레마와 예비 창업자들이 제기해야 할 8가지 딜레마를 제시한다, 그것들은 다음과 같다.

1. 창업 전: 경력 딜레마―내 경력의 어느 시기에 창업해야 할까? 아이디어는 풍부하지만 아직 적절한 업무 경험을 쌓지 못했거나 시장이 내아이디어를 선뜻 받아들이지 않더라도 또는 개인적 상황이 좋지 않더라도 어쨌거나 창업의 세계로 뛰어들어야 할까?

2. 창업 팀 딜레마―새로운 기업을 세우겠다고 결심하면 창업자와 관련한 딜레마가 많이 나타난다.
a. 1인 창업 vs. 공동 창업 딜레마―혼자 사업을 시작해야 할까, 아니면 공동 창업자를 찾아야 할까?
b. 관계 딜레마―공공동 창업자로 누구를 끌어들여야 할까? 친구, 가족, 지인, 친분이 전혀 없는 사람, 예전 동료?
c. 역할 딜레마―창업 팀원 각자는 신생 기업 안에서 어떤 자리를 맡아야 할까? 어떤 결정을 단독으로 하고, 어떤 결정을 함께 내려야 할까? 또 그런 결정은 어떻게 내려야 할까?
d. 보상 딜레마―창업 팀원 각자에게 지분을 비롯한 경제적 보상을 어떻게 분배해야 할까?

3. 창업 팀을 넘어―신생 기업이 성장하는 과정에서 창업 팀의 역량이나 자원이 딸릴 경우 창업자는 외부 인력과 자원의 투입을 검토해야 할 때가 종종 발생한다. 이렇게 되면 더 많은 딜레마가 나타난다.
a. 채용 딜레마―각 성장 단계에서 어떤 유형의 인력을 고용해야 할까? 신생 기업이 성장함에 따라 초기 직원들은 어떤 과제에 부딪힐까? 초기 직원과 나중에 고용한 직원의 보상에 차이를 두어야 할까?
b. 투자자 딜레마―각 성장 단계에서 어떤 유형의 투자자를 유치해야 할까? 투자자를 유치하면 어떤 과제가 발생할까?
c. 창업자 겸 CEO의 직위 승계―창업자는 왜 자신이 설립한 신생 기업의 CEO 자리를 다른 사람에게 넘겨야 하며, 그 방법은 무엇일까? 그 과정에서 창업자는 어떻게 더 많은 지배력을 행사할 수 있을까? 창업자 대신 ‘전문 CEO’를 고용한 뒤 창업자와 기업에는 어떤 일이 벌어질까?

물론 이런 딜레마들이 이 책에서 제시하는 명확한 순서대로 발생하는 것은 아니다. 따라서 창업의 딜레마에 관해 순차적으로 알고 싶은 독자는 각 장을 차례대로 읽으면 되고, 특정 딜레마에 관심 있는 독자라면 가장 흥미로운 장으로 건너뛰어 읽어도 된다. 다만 여기에서 저자가 가장 강조하는 점은 준비를 상황에 따라 임시방편적으로 시행하거나 선택하지 말고 신중하고 계획적으로 준비하고 시행하라는 것이다. 따라서 무엇보다도 중요한 것은 각각의 딜레마가 안고 있는 공통점이다. 요컨대 모든 딜레마는 비록 어렵더라도 반드시 결정을 내려야 하는 지점이 있으며, 아울러 각각의 결정에는 창업자들이 신생 기업에 중요한 영향을 미치는 많은 선택권이 있다. 그런데 창업자는 이런 선택권을 제대로 인식하지 못하는 경우가 적지 않다. 이러한 결정은 때로는 창업 팀 차원에서 주의 깊고 합리적으로 판단해야 할 필요가 있다. 결론적으로 말하면, 이 책에서 검토하는 딜레마는 세 가지 중요한 주제를 공통적으로 담고 있다.

첫째, 단기적으로든 장기적으로든 창업자가 내린 결정은 나중에 문제를 일으킬 소지를 담고 있다. 그러므로 항상 신중하고도 합리적으로 결정하도록 노력해야 한다. 둘째, 창업자들은 자신이 행동 지향적이고 낙관적이라는 점을 자랑스러워하는 경향이 있다. 물론 창업자의 열정은 새 기업을 살리는 데 필수적이다. 하지만 이는 또한 거의 모든 단계에서 치명적인 결과를 불러올 수 있다. 마찬가지로 창업자들의 타고한 편향(현실주의보다 낙관주의를 선호하거나 체계적인 계획보다 본능에 의존하거나 냉철한 논리보다 자신의 생각, 자신이 새로 설립한 기업. 직원에 강한 애착을 보이는 경향 등)은 때때로 자신을 겨눈 화살이 되어 돌아올 수 있다. 따라서 창업자들은 희망차게 생각하려는 성향과 본능을 뛰어넘어 폭넓은 선택권과 전체적인 결과를 파악해야 한다. 최상의 경우를 기대하는 한편 최악의 상황에 대비해야 하고 결과에 수동적으로 대응하는 결정보다 전략적인 결정을 내려야 한다. 셋째, 분쟁을 피하고 경로에 의존하며 타고난 편향을 따르면서 결정이 미칠 장기적인 결과를 무시하면, 창업자들은 때때로 해야만 하는 일에서 상당히 벗어난 조치를 취하게 된다. 따라서 창업자들은 본인이 할 수 있는 선택권의 범위와 각 선택권을 얼마나 자주 선택하는지 항상 주의 깊게 살펴야 한다.

창업할 때 고려할 사항
첫째 인맥?경험(경력)?투자금 같은 내 자본이 얼마나 쌓였느냐, 둘째 내 아이디어에 시장이 얼마나 호응할 것인가, 셋째 가족 부양 같은 개인적 걸림돌은 없느냐다. 가장 중요한 것은 아이디어와 타이밍이다. 부족한 자원은 동업자나 투자자를 통해 메울 수 있다. 창업 성공에 대한 의지가 있다면 때를 놓쳐서는 안 된다. 회사에서 지위가 크게 올라 고액 연봉을 받는 ‘황금수갑’을 차게 되면 창업 의지가 사라지거나 약해질 수 있기 때문에 창업을 하려면 그 수갑을 차기 전에 해야 한다.

그렇다면 누구와 창업하는 게 좋을까? 저자에 따르면 과거 직장 동료와 창업하는 것이 가장 안정적이다. 서로 장단점을 잘 알고, 적당한 위계질서가 있으며, 공동의 목표를 향한 열정도 공유하기 쉽기 때문이다. 잘 모르던 사람도 창업에 필요한 전문가라면 친구나 가족보다 낫다. 이들은 회사를 냉철하게 이끌 가능성이 더 크기 때문이다(154쪽 참조). 그렇다면 왜 가족이나 친구와 가능하면 동업하지 말아야 하는가(4장 참조). ‘쉬운’ 길을 따르려는 수많은 본능적인 성향 때문이다. 공동 창업자들의 배경이 비슷한 팀은 필수적인 기술이 비슷하고, 유용한 인맥의 범위가 그만큼 제한적이다. 게다가 가족과 친구와 동업하는 데는 동질성의 위험과 더불어 매우 큰 두 가지 위험이 도사리고 있다. 그 첫째는 사회적 영역에서 발전한 관계와 신뢰가 직업적 영역으로 쉽게 전환될 거라는 믿음은 당연하면서도 잘못된 것이다. 사회적 관계와 직업적 관계는 기반이 매우 다르며 유지 방식 또한 크게 다른 데다 충돌 또한 잦기 때문이다. 특히 문제가 불편한 대화 같은 것이라면 친구와 가족은 그런 불편한 대화가 필요 없다고 생각하다가 나중에 더 큰 문제를 낳을 수도 있다. 둘째는 새로운 동업 관계가 기본적인 사회적 관계나 가족 관계에 영향을 끼치지 못하도록 하는 것은 대단히 어렵다. 예를 들어 업무 성과가 부진한 CFO를 좌천시키거나 해고하는 것이 직업적으로 최선의 결정이지만, 그 CFO가 사회적으로 가장 가까운 형제지간일 때에는 충돌이 일어날 수밖에 없다. 이때 어려운 결정을 피하려다 사업 자체를 망치거나, 최선의 결정을 받아들임으로써 형제 관계를 망치는 예가 일반적이다. 그럼에도 가족이나 친구와 뜻이 맞아 굳이 창업하겠다면 어떻게 해야 하나? 이때에는 불장난이 되지 않도록 방화벽을 쌓아야 한다. 특히 방 안의 코끼리(누구나 알 수 있는 데도 모른 척 하는 명백한 문제들)를 방치해서는 안 되며, 징벌책을 만들든지, 지분을 조정할 수 있다든지, 민감한 문제라도 공론화해 토론하고 해결하도록 해야 한다. 또 저자는 가족에게 직접 보고를 받지 않고, 객관적인 중간 책임자를 두는 것도 한 방법이라고 말한다(특히 이 책 153~154쪽을 참조하면 많은 조언을 얻을 수 있다).

지분 분배
창업 초기에 멤버들과 지분을 비슷하게 나누는 게 일반적이라고 우리는 생각할 수 있다. 그렇지만 시간이 갈수록 창업 멤버들 사이의 성과와 기여도에 차이가 생길 수 있다. 그렇게 되면 불평이 생기기 마련이다. 따라서 우리가 가장 신중해야 할 것은 초기 분배이다. 이 책에서 분배할 때 고려해야 할 요소들을 자세하게 설명하고 있지만 특히 우리가 주목해서 보아야 할 대목은 초기 분배에 대해서다. 그만큼 초기 분배는 나중에 수많은 부작용을 불러올 수 있기 때문이다. 따라서 초기 분배는 동적 요소를 동반해야 한다. 극단적인 반대 사례를 들자면, 만약 팀이 (a) 전략 초점, 사업 모델, 고객층, 경쟁 구도 등이 바뀌지 않는다는 것과 (b) 각 창업자가 사업에 계속 전념하고 높은 수준의 기여도를 유지하며 사생활에서 사업에 영향을 끼칠 만한 일이 일어나지 않을 것이라고 확신한다면(물론 거의 불가능한 일이긴 하지만), 팀은 최종적으로 지분 분배를 결정할 수 있다. 그렇지 않고 예상한 일 또는 예상치 못한 일에 알맞게 조정할 수 있도록 초기 지분 분배를 그대로 못 박는 것은 창업 팀이 저지를 수 있는 매우 큰 실 수 가운데 하나다.

따라서 초기 및 정적 지분 분배로 인해 불행한 결과가 발생할 가능성을 피하고자 하는 창업 팀은 첫째, 각 구성원의 과거 기여도와 예상 기여도를 최대한 정확하게 반영하고, 둘째 다른 사람들의 눈에 불공정해 보이지 않도록 각 공동 창업자에게 동기를 부여하는 보상 계획(물론 지분 분배도 포함)을 고안하는 데 최선을 다해야 한다. 상황은 늘 변화한다는 것을 명심해야 한다. 또한 거래란 절대 완료되지 않는다는 사실도 명심해야 한다.

여기에서 우리는 여러 딜레마 가운데 지속적으로 크게 영향을 끼치는 딜레마에 주목할 때가 되었다. 우리는 흔히 기업을 세워 일하고 운영하며, 게다가 부까지 얻으며 ‘기업가의 이상’마저 성취할 수 있다고 생각한다. 하지만 그런 기업가는 극히 드물다는 것을 명심해야 한다. 늘 창업자들은 회사의 가치 구축과 회사에 대한 자신의 지배력 중 어느 한쪽을 선택해야 한다. 이 두 가지는 상호보완적인 것처럼 보이지만, 기업가들에게 동기를 유발하는 요인으로서 이 두 요소는 늘 서로 긴장 관계에 있는 것으로 나타났다. 그런데 이러한 충돌은 기업가들이 직면하는 가장 중요한 과제인 ‘자원 독립’이라는 과제에서 기인한다. 창업자들은 기회를 쫓고 최고의 가치 추구를 위해 외부 자원(인력, 정보, 자금)을 유치해야 한다. 하지만 이러한 자원을 확보하려면 창업자들은 보통 기업에 대한 지배권을 점점 많이 양도해야 한다. 공동 창업자와 핵심 직원은 지분을 원하고, 숙련된 경력 사원은 얼마간의 실권을 바란다. 또 일반적으로 투자자는 신생 기업의 이사회에서 강력한 권한을 행사하거나 거래 구조의 조건을 통해 자신의 투자를 보호하려 한다. 문제는 이 딜레마가 회사를 창업해서 죽 반복되는 딜레마이면서도 가장 가혹한 딜레마라는 것이다. 창업자 자신이 세운 회사를 떠나야 할 경우까지도 생각해야 하기 때문이다. 그렇기 때문에 창업자는 자신의 창업관에 대해 곰곰이 생각해봐야 한다. 자신의 창업관이 회사를 세워 돈을 버는 것이었다면 부만 보장된다면 한결 쉽게 직원의 채용, 투자 결정과 CEO의 승계 등을 결정할 수 있다. 하지만 그렇지 않다면 회사 성장을 위해 결정할 때가 되면 한결같이 지배력을 지향하는 결정을 내리게 된다. 즉 첫째, 1인 창업자로 남거나 창업자가 지배력을 유지할 수 있는 공동 창업자만 선택한다. 둘째, 경험 없는 사람을 채용해 의사 결정의 지배력을 유지한다. 셋째 자본을 본인이 조달하거나 신생 기업에 대한 자신의 지배력에 방해가 되지 않을 자금만 모은다. 넷째 신생 기업의 모든 발전 단계에서 CEO로 남는 것을 선택한다. 이런 창업자는 자신의 비전 개발과 실행을 전적으로 책임지며 자신이 보유한 인적 자본, 사회적 자본, 금융 자본에 주로 의존하는 것을 목표로 삼는다. 결국 이런 창업자는 더 오랜 기간 지배력을 유지할 가능성이 높지만 결국 자기 지분의 가치는 낮아진다(자세한 내용은 24~28쪽과 특히 436~437쪽의 도표 11.1 참조)

CEO 직위의 승계
그런데 여기에서 다음과 같은 사실―평균적으로 기업가들이 회사 설립을 통해 얻는 소득은 상장 기업에 투자했을 때보다 크지 않다. 사실 위험 수익이라는 측면에서는 더욱 적다. 또한 기업가들은 창업 후 10년 동안 소득 측면에서 ‘취업’했을 때보다 35퍼센트 적은 돈을 번다―을 짚고 넘어가자. 이 또한 창업자가 자신의 핵심 가치를 결정하는 데 중요한 요소 가운데 하나일 것이기 때문이다. 하지만 여기에서 더 중요한 사실은 아무리 지배력에 관심 있는 CEO라도 완벽한 창업자는 없기 때문에 언젠가는 투자 유치를 할 수밖에 없고, 따라서 가장 유리할 때 CEO 지위에서 물러나는 것이 좋다. 그렇게 하려면 어떻게 해야 할까? 물론 여기에서 투자자를 끌어들이는 타이밍이 핵심이다. 협상에서 최대한 유리한 위치에 있어야 한다. 갓 창업했을 때는 가시적인 성과가 나올지 불확실하므로 불리하다. 기술력과 판매망, 고객을 확보해놓고 꾸준한 현금 흐름 창출이 가능한 기반을 어느 정도 마련해놓은 다음이 유리하다.

루 서니의 경우를 보자. 그녀는 와일리를 성공적으로 창업시키고 벤처 캐피털의 도움을 받아 와일리을 계속 성장시켰고, 신생 기업은 초기의 단계별 목표를 전부 충족하거나 초과 달성했다. 그럼에도 그녀는 투자자들이 새로운 펀딩라운딩 조건으로 CEO에서 물러나라는 요구를 받았다. 세 번째 투자 라운드에서였다. 이 책의 도표 10.1을 보면 보통 세 번째 펀딩 라운드를 진행할 무렵에는 절반 이상의 신생 기업이 창업자 겸 CEO를 교체했음을 알 수 있다. 따라서 창업자들은 어떤 경우에도 자신의 창업 핵심이 무엇인지를 첫 번째로 고려해야 하며, 지배력이 자신의 핵심 가치일 경우에도 언제 자신이 창업한 회사를 떠나는 것이 좋은지를 항상 신중하게 고려하고 있어야 한다는 사실을 이 도표는 잘 보여준다.

지금까지 개략적으로 이 책의 내용을 살펴보았다. 하지만 이 책에는 창업의 전 단계에서 출발하여 회사가 성장할 때까지 만날 수밖에 없는 모든 경우의 딜레마들에 대해 방대한 자료를 바탕으로 잘 분석되어 있다. 그것은 정말 실증적이며, 그 상세함은 경이롭기까지 한다. 마치 한 권의 창업 백과사전 같기도 하다. 게다가 저자는 이 책이 가지는 한계와 이 책에서 다루지 못한 부분에 대한 연구 사항들까지도 결론에서 자세하게 설명하고 있다. 예를 들어 이 책에서 다루는 딜레마들이 과연 “유망 신생 기업에만 특수한 딜레마인가? 미국에서만 유용한 특수한 딜레마들인가? 등”과 같은 문제들을 자세히 제기하고 있다는 말이다. 이 책을 밑바탕으로 우리나라에서도 창업학이 번창하여 창업을 꿈꾸는 많은 사람들에게 도움이 되길 바란다. 물론 이 책에서 현재 제기하고 있는 수많은 딜레마들은 충분히 그 보편성을 획득하고 있다고 확신한다. 기업을 창업하여 경영하고 있는 CEO들이 이 책을 읽는다면 정말 많은 공감을 할 것이라는 사실을 조금도 의심하지 않기 때문이다.