스스로 움직이는 조직만이 성과를 낸다!
HR 컨설팅 20년 경력 신경수가 제시하는 조직 관리의 비결

신경수 지속성장연구소 대표의 『자율조직』은 조직 관리 전문가로서 구성원의 동기 부여를 조직의 성과로 연결하는 방법을 24가지 사례로 정리한 책이다. 저자는 ‘당근과 채찍’으로 표현되는, 보상과 처벌이라는 과거의 모델이 더 이상 효과가 없다고 말한다. 저자는 ‘일하는 방식의 변화’에 맞추어 경영진과 관리자가 구성원의 업무에 의미를 부여하고 권한을 주어, 업무의 범위를 넓혀주는 방법을 제시한다. 그리고 이러한 조직 문화의 개선이 일하는 사람의 동기와 의욕을 불러일으킬 수 있음을 설명한다. 일의 범위가 늘어나면서 작동하는 ‘자기 결정의 심리’는 실제로 동기 부여와 목표 달성에 큰 효과가 있는 것으로 알려져 있다.

기업 조직이 과거와 달리 세대 구성이 바뀌고 일과 회사가 갖는 의미가 달라지면서 구성원들에게 동기를 부여하는 방식이 달라지고 있다. 또한 코로나 19 이후 비대면 업무가 확대되면서 ‘당근과 채찍’보다 현장의 자율성이 더욱 중요해졌다. 저자는 컨설팅을 담당했던 실제 기업의 관리자 또는 직원이 가진 24가지 문제에 답하는 방식으로 구성하고, 조직 행동에 대한 심리와 경영 분야의 연구를 덧붙여 경험과 조언에 효과를 더한다.

프롤로그

1장 인간의 이중성

1 사람은 머리가 아닌 가슴으로 움직인다
트롤리 딜레마, 당신의 선택 | 이국종 교수의 하소연
2 성공하는 조직은 성격을 먼저 본다
사랑받을 수밖에 없는 성격 | 긍정심리 자본의 핵심은 자신감의 회복
3 공평이 아니라 공정을 원하는 것이다
평가에서 가장 중요한 건 공정 | 연봉을 공개하는 것이 도움이 되는 경우
4 압박하면 꼼수가 나온다
헬스클럽 사장의 뒤늦은 후회 | 작은 성취감에서 시작된 전국 1위

2장 마음의 작동법

5 업무에 의미를 부여해주자
애덤 그랜트의 놀라운 실험들 | 혐오시설이 사랑받는 이유
6 자유의지를 주어라
청소가 아닌 운동이에요 | 너는 그냥 밥상만 차리면 돼!
7 권한 위양은 현장을 움직이게 만든다
소설 《1984》 같은 기업 | 현장에서 답을 얻은 블랙앤데커의 책임자들
8 직원에 따라 동기 부여를 다르게 해라
업무에 따라 다른 보상의 효과 | 고소득자에게 보상은 불행의 씨앗

3장 보상의 착각

9 돈으로 마음을 살 수는 없다
성과급의 향상이 모럴 해저드를 부른다 | 굿이어타이어의 사례
10 보상이 커지면 주객이 전도된다
코브라 농장의 탄생 | 일시불의 만족은 오래가지 못한다
11 남의 지갑과 내 지갑의 무게는 다르다
현금이 빠져나갈 때의 고통 | 신용카드 발급 기준을 대폭 낮춘 이유
12 혜택이 중단되면 반발이 따른다
다이어트의 보상은 금 | 누리던 혜택이 끊긴다면

4장 성과의 비밀

13 익숙한 것에서 벗어나야 한다
장수막걸리와 지평막걸리 | 보상은 새로운 생각을 방해한다
14 위대한 모든 것은 작은 일에서 시작한다
난징의 마윈과 함평의 이석형 | 부정 박스 효과
15 성과는 개인이 아니라 팀이 내는 것이다
우수 인재 영입의 효과 | 헌신적인 총무의 힘
16 기술보다 지혜를 심어주어라
기술만 가르치면 된다는 생각 | 리더십 교육이 만든 직접적 성과

5장 선택과 집중

17 잘나갈 때일수록 긴장해야 한다
변화를 바라보는 인식의 차이 | 신라면이 1등을 지키는 비결
18 핵심에 집중하는 환경을 만들어야 한다
겸무라는 이름과 책임감 | 웅진과 메가스터디의 같지만 다른 길
19 상대방의 관심과 흥미에 초점을 맞춰라
돈을 주면 헌혈을 더 많이 할까? | 식당 아주머니를 감동시킨 편지
20 길을 찾는 자가 있고 핑계를 찾는 자가 있다
성공한 사람들의 공통점 | 성공은 수없이 많은 흔적의 축적

6장 피드백의 힘

21 무식할수록 용감하다
전국 우량아 선발대회 | 흑묘백묘 찬양론자
22 세대가 다르면 생각도 다르다
베이비붐 세대, X세대, Y세대 | 솔직함은 세대를 관통한다
23 피드백의 창구가 다양해야 한다
구글 카나리아팀의 역할 | 성격이 다른 부부가 잘 사는 이유
24 타인의 실패가 더 큰 도움이 된다
창의는 서로 다른 것들이 충돌한 결과물 | 타인의 실패에서 배워라

맺는말 _ 296

신경수

“사람은 머리가 아니라 가슴으로 움직인다”
동기 부여의 비밀을 밝히는 현장의 24가지 케이스

성과를 지속적으로 내는 조직의 특징은 무엇일까? 어떻게 하면 관리의 부담을 줄이면서 성과를 내는 조직을 만들 수 있을까? 구성원이 동기를 갖고 일하면서 실적을 일으키는 조직은 모든 경영자와 관리자의 가장 큰 과제이자, 달성하기 어려운 목표이다.

성과에 따른 보상을 과감히 높이고, 복지 조건을 향상시키는 방법이 있지만 구성원들 사이에 공정성에 대한 문제가 불거질 수 있고, 보상이나 복지는 한번 도입하게 되면 줄이기 어렵다는 단점이 있다. 바람직한 취지로 비용을 지출하고서도 조직 구성원들의 원성을 들을 수 있다는 것이다.

컨설턴트로서 저자가 효율적인 관리와 높은 성과를 모두 확인한 경우는 모두 보상과 무관했다. 스스로 목표를 설정하고 일했을 때, 작은 성취감으로 자신감을 얻었을 때, 업무가 타인에게 도움을 준 것을 확인했을 때 등 모두 업무에 자율성을 보장받고 일했을 때 성취된 것이었다.

자율과 피드백의 조화를 만들어라

자율적인 조직 문화는 성과를 위한 기본적인 전제다. 그러나 이것이 지속적으로 이어지려면 구성원 사이에는 피드백이 이루어져야 한다. 넷플릭스의 CEO 리드 헤이스팅스는 피드백을 이렇게 강조한다.

“재능 있는 직원들이 피드백을 습관처럼 서로 주고받게 되면 일을 더 잘하게 되고, 동시에 서로 책임질 수 있는 행동을 하게 된다. 우리가 규칙 없는 조직 운영이 가능한 이유다.” (머리말)

피드백 없는 자율은 방종으로 변질될 위험이 있다. 구성원들이 서로를 의식하고 피드백을 통해 업무와 성과에 대한 의견을 자연스럽게 공유할 수 있어야 한다. 자율 속에서 피드백은 서로가 책임질 수 있는 행동을 하게 만드는 장치가 된다.

일하는 방식의 변화를 앞두고 있다면

앞으로 기술이 발전할수록 창의성이나 복잡한 판단이 필요한 일은 사람이 맡게 되고, 이러한 업무는 더 큰 자율성을 필요로 한다. 그리고 ‘90년생’으로 표현되는 MZ세대(Y세대)와 관리직 사이의 갈등은 어느 조직에서나 해결해야 할 문제로 떠올랐다. 시간이 갈수록 더 늘어날 MZ세대는 어느 세대보다 일에서의 자율성이나 원활한 소통을 중요하게 생각한다.

코로나 19로 더욱 빨라질 조직과 업무의 변화에 대해《자율조직》은 지금 현장에서 일어나는 갈등을 구체적으로 조언하고 있다. 조직 시스템과 사람이라는 경영의 두 가지 축에 실질적인 도움을 주는 데 손색이 없다.